Hace unas semanas realicé una presentación en la Casa Central de Duoc UC, que buscó resaltar algunos elementos fundamentales de lo que debería estar en nuestra mente al pensar en la base de proyección y en el desarrollo futuro de la institución. La Misión de Duoc UC es muy clara en definir que nuestro rol está enfocado en un ámbito y una base específica, y con un propósito también preciso. Se trata de “formar personas en el ámbito técnico y profesional, con una sólida base ética inspirada en los valores cristianos, capaces de actuar con éxito en el mundo laboral y comprometidas con el desarrollo de la sociedad”.
En nuestra institución se ha hablado de diversos valores que debieran ser cultivados, y pareciera relevante definir prioridades respecto a los mismos. Valores como la integridad, honestidad y transparencia; el respeto y la coherencia; la responsabilidad y la solidaridad; la confianza; el compromiso con la excelencia y el bien común, parecieran ser centrales y deberían ser trabajados como tales.
La identidad católica forma parte del fundamento de nuestro quehacer, y debería ser fuente inspiradora del mismo. Las palabras del Papa Francisco, durante su visita a la Universidad Católica en enero del 2018, entregaron orientaciones en este sentido. Mencionó que la educación significa “alfabetización” que integre y armonice el intelecto, los afectos y las manos, es decir: el corazón y la acción. Enfatizó la necesidad de cultivar la verdadera sabiduría, que es producto de la reflexión, el diálogo y el encuentro generoso entre las personas, y señaló que las instituciones educativas son el mejor lugar para enseñar sobre el bien común.
El vínculo con la Pontificia Universidad Católica de Chile también debería ser un foco de atención y desarrollo para nuestra institución. Nos une una posición relevante en la educación superior de nuestro país, que se refleja en los 7 años de acreditación en ambos casos, y en conjunto atendemos a más del 12% del alumnado del sector. Si bien hay muchas actividades conjuntas, como el Programa conjunto de Cuidadores, el Proyecto Internacional de desafíos Erasmus, los alumnos Duoc UC en Magister de la Universidad, y en intercambio estudiantil con alumnos Duoc UC en aulas de la Universidad y viceversa, las iniciativas se podrían ampliar y fortalecer. Otros esfuerzos conjuntos, como el trabajo con la Facultad de Matemática UC para fortalecer el curso de nivelación en el área, o el desarrollo de un instrumento de evaluación del desempeño de directivos y docentes de Duoc UC con el Centro MIDE UC, demuestran que existe un espacio para seguir profundizando en esta relación, que puede ser muy virtuosa y beneficiosa para los estudiantes.
El Gobierno Corporativo de Duoc UC se ha ido perfeccionando y reforzando durante los últimos años. Este contempla el trabajo del Consejo Directivo, la interacción o trabajo conjunto del Consejo Directivo con la Dirección Ejecutiva, y el trabajo propio de la Dirección Ejecutiva. El Consejo ha estado funcionando con regularidad todos los meses, en base a una agenda que considera temas estratégicos y operacionales, como asimismo aspectos coyunturales. Una parte significativa del Consejo se realiza en forma conjunta con la Dirección Ejecutiva, en las reuniones mensuales y también en Comités de temáticas específicas, los que son presididos por un miembros del Consejo, y tratan temáticas específicas de las áreas académica, económica, estratégica y legal-auditoría. Los Comités también se reúnen en forma mensual, como mínimo.
El Plan de Desarrollo 2016-2020 sigue siendo la “Carta de Navegación” de Duoc UC, con sus ejes de “Oferta Académica Flexible Centrada en el Aprendizaje”, “Cobertura y Desarrollo Institucional”, “Gestión Institucional con Foco en la Excelencia”, “Formación Humana Integral Distintiva”, y “Vínculos Significativos con la Sociedad”. En cada eje se definía una batería de proyectos estratégicos. De forma de clarificar y enfatizar el sentido de las iniciativas focales definidas en el Plan de Desarrollo, se desarrolló un Mapa de Objetivos, que se denominó “Árbol de Valor”, enfatizando que mediante los elementos del Plan se espera agregar valor a los alumnos y a la institución como un todo. En este mapa se formula que “Aumentar la Empleabilidad” es un objetivo-consecuencia; es decir, que se espera que el Plan, con sus objetivos e iniciativas, permita aumentar la empleabilidad, como asimismo la renta futura de los titulados. “Mejorar el Aprendizaje y Experiencia de los Estudiantes”, constituye un elemento causal para el logro de la mayor empleabilidad. Se establece que, por ejemplo, para lograr este mejor aprendizaje y experiencia se debería “Contar con los Mejores Docentes” e “Instalar Innovaciones Académicas que se adapten a los Estudiantes”. Para cada uno de esos dos objetivos se han establecido proyectos específicos, que tienen esas finalidades particulares. El resultado de esos proyectos se espera evaluar en base a una métrica ad-hoc, por ejemplo, que señale si contamos con los mejores docentes, o con los procesos e instrumentos para contar con los mismos, o si hemos sido capaces de instalar innovaciones académicas con impacto positivo en nuestros estudiantes, o si tenemos los procesos y desarrollos para que se materialicen estas instalaciones.
De la evaluación de estos resultados debería surgir una de las bases para el diseño del nuevo Plan de Desarrollo 2020-2025.
El foco en los estudiantes es un tema absolutamente fundamental, y para ello es importante destacar elementos que los caracterizan, por ejemplo, en los alumnos de Inicio. Un 53% proviene de la Educación Media Técnico Profesional; 2/3 son primera generación en la educación superior; un 43% trabajan más de 3 hrs. diarias, donde el 50% tienen trabajo permanente y casi el 92% son mayores de 30 años; el 62% tienen gratuidad, 84% son de los 3 primeros quintiles, y 26% autofinancia sus estudios. Tranquiliza saber que Duoc UC es líder en renta de sus egresados en casi la mitad de 37 carreras homologadas con los principales CFT e IP del país, que la retención por su parte ha ido en aumento, creciendo 4% en los programas diurnos y un 5,1% en los programas vespertinos entre 2016 y 2018, lo que da un crecimiento total para el período de 4,6%.
En cuanto a la sustentación económica y financiera de la institución, se remarca la solidez que se ha ido adquiriendo durante los últimos años, donde el Patrimonio ha crecido casi 2,5 veces, entre el año 2012 y el 2018, mientras que la deuda financiera se redujo el 2018 a un tercio de lo que se observaba el 2012 ($55.000 mil millones de pesos). Cabe señalar que esta solidez ha permitido la concreción de importantes inversiones, como el aporte de $14 mil millones para equipamiento académico, laboratorios, tecnología y espacios para estudiantes, la ampliación de las sedes San Bernardo y el Palacio Iñiguez, el desarrollo de los proyectos de ampliación de Concepción, y de apertura de nuevas sedes en Villarrica y Puerto Montt. También ha permitido enfrentar los déficit que ha generado la gratuidad, que en términos netos asciende en el caso de Duoc UC a más de $3.000 millones el 2019, lo que podrían crecer hasta el triple el 2020.
Dada la situación de mayor estabilidad económica y financiera, el Consejo en conjunto con la dirección Ejecutiva decidió crear un “Programa de Apoyo a los Estudiantes con necesidades de Apoyo Materiales, Alimentación y Emergencia”, con un financiamiento de $3.400 millones. El propósito final de este apoyo es disminuir el riesgo de deserción o postergación de estudios, en estudiantes pertenecientes a los quintiles más vulnerables, a través de la entrega de apoyos económicos que complementen el financiamiento de los gastos asociados a su proceso formativo.
Otros temas de la mayor significancia son el Proyecto de “Fortalecimiento de la Gestión Docente”, que ha buscado revisar los procesos de búsqueda, evaluación, contratación y perfeccionamiento de los docentes de Duoc UC, de forma que cumplan con la condición de ser profesores de excelencia para la institución, con capacidad de aportar al desarrollo de la institución.
También es relevante la forma en que la institución se prepara para enfrentar los desafíos que traerán en el futuro temas como la inteligencia artificial, la automatización, la digitalización o la robótica. En todo esto, resulta fundamental no olvidar el logo: “Formamos Especialistas Capaces de Adaptarse al Mundo”. La forma de enfrentar esos nuevos desarrollos es mediante conocimientos y competencias de especialidad, y también con un liderazgo moderno y capacidad de adaptación.
Para concluir la mencionada exposición me pareció conveniente recodar el artículo clásico de John Kotter, “Una Fuerza para el Cambio” (Free Press, 1990), donde el autor señala que la buena gestión tiene una parte instrumental, que considera: “desarrollar un plan y crear la agenda”, “organizarse de la mejor forma y crear una red de apoyo”, “preocuparse de la ejecución” y seguir el ciclo: “monitorear – controlar – mejorar”. Todo lo anterior busca generar un cierto grado de predicción y orden, de manera de generar resultados consistentes.
Lo anterior se complementa con una parte centrada en el liderazgo, que contempla establecer la dirección hacia donde se encamina la institución, con visión de futuro (distante) y estrategias para producir cambios; alinear al personal, mediante una comunicación verbal e instrumental de la dirección para validar la visión y estrategias, y principalmente motivar e inspirar, es decir “energizar” a las personas para que se sobrepongan a las principales barreras políticas, burocráticas y de recursos que se enfrentan en cualquier gran organización. La consecuencia, en este caso, sería generar impulso y producir cambio.
Se enfatizó el tema del liderazgo como una condición para todos aquellos que ejercen una posición directiva o de jefatura en la institución. En este sentido, se recordó que, por ejemplo, los líderes tienen metas, aspiraciones, sueños; hacen que las cosas sucedan; abordan lo difícil, tienen coraje; son optimistas y generosos. También se relevó que la medida de los líderes está en el número de personas a quienes sirven; que el éxito del liderazgo no está en el control de la gente sino en la liberación de la creatividad de sus colaboradores, y que los líderes confrontan sus posibilidades.
Todos estos elementos parecen muy centrales, para poder avanzar en la construcción de una institución que pueda ser un referente en el ámbito técnico y profesional, nacional e internacional.
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