Situarse en lo que ha sido este periodo de un poco más de año y medio, evoca inmediatamente los principios de Cambio – Continuidad que posee todo proceso; entendiendo que todo cambia permanentemente, nada permanece inmutable, pero algo de la génesis se hace cíclico. Dichos cambios no pasan necesariamente por la implementación de medidas o cambiar el curso de acciones individuales y colectivas, debe haber una intención que impulse y que, a su vez, quiera conservar lo más valioso que posee. En nuestro caso, buscábamos una transformación muy profunda.
Para contextualizar, la sede Puente Alto es una de las más grandes que posee Duoc UC (desafío número uno). Emplazada en una de las comunas con la mayor población de la región (diversa en sus complejidades), alberga seis Escuelas, distribuidas en doce direcciones de Carrera y diecisiete Coordinaciones; lo que otorga el primer zoom que levanta las interrogantes iniciales sobre qué debía hacerse con el equipo: ¿Dónde estamos situados?, ¿para quién trabajamos?, ¿cuáles son sus problemáticas? o -como se comentaba por esos días- ¿cuáles son sus “dolores”?, ¿cuáles son los nuestros? y ¿cómo lo estamos haciendo?
Esto nos sitúa en el primer eje del cambio: La gestión de personas, concepto que decidimos acuñar como la “Gestión del talento”. Lo primero fue constatar el potencial del equipo que había en ese momento, tratando de tomar el pulso al clima que imperaba y las condiciones (laborales y personales) en las cuales se encontraban, luego de implementar al cambio de dependencia-jefatura, desde las direcciones de Carrera hacia la Coordinación General Académica. Entre aceptaciones y resistencias (absolutamente comprensibles), esta medida institucional se tradujo en el momento justo para igualar principalmente condiciones laborales, estandarizar el diseño del trabajo, revisar el cambio del perfil de cargo e instalar procesos académicos fijos para todas las Escuelas.
Hasta ese momento no habíamos hecho nada impactante y las personas que coexistían en el Centro de Atención Académica, seguían haciendo su trabajo y adaptándose. Por nuestra parte, sabíamos que levantar el “estado del arte” de la coordinación de Carrera y ordenar los procesos era un cambio muy notorio y lo que vendría en términos de resultados asociados a mediciones institucionales, haría visible el área.
Los procesos académicos en su rediseño dieron como resultado una mejora evidente en los tiempos de respuesta (presenciales y virtuales), el nivel de productividad y sobre todo en las competencias del equipo; destacando el aprendizaje logrado tras ir exportando e importando buenas prácticas entre las Escuelas. Por acuerdo, se estableció que el cargo de coordinador de Carreras era transversal a todo requerimiento de alumnos, sin distinción de Escuelas, estableciendo que cada uno era el especialista en sus Carreras, pero podía orientar o derivar si el alumno pertenecía a otra.
Es aquí donde se encuentra uno de los más interesantes puntos de inflexión [1]. El propio equipo planteó la necesidad de tener un servicio estandarizado, con el menor tiempo de espera posible y de respuestas concretas. El foco cambió drásticamente hacia el servicio, el que a su vez fue muy coincidente con el “Proyecto Experiencia” que se impulsaba centralmente.
Esta coyuntura se fue profundizando y dando un marco institucional – académico a lo que veníamos trabajando. Habíamos mejorado la percepción del servicio (en la Encuesta de Servicios la sede obtuvo 55,8 de satisfacción, situándonos sobre el promedio Duoc UC, y un NPS de 32,1, subiendo 5,7 puntos respecto del año anterior), los resultados orientaban dónde reforzar, pero la idea transformadora de convertir el servicio en una experiencia planteaba un nuevo desafío: Buscar una propuesta de valor local, que relevara nuestras labores y las enmarcara en la vinculación, acogida y pertenencia a una comunidad educativa.
De este mismo motor impulsor surge un segundo punto de inflexión: El equipo decide sumar a la propuesta de valor (orientada centralmente) otros atributos más cercanos al “sello Puente Alto” y los valores definidos en Vamos Alto[2]. Se indagó primero en exponer aquellos parámetros que el alumno evaluaba en la Encuesta de Servicios respecto de las autoridades: Amabilidad, Tiempos de respuesta, Resolución y Acceso. Esto se tradujo en varias acciones: Trabajar protocolos, crear el Kit del Coordinador (documentos, manuales, instructivos de procesos y sistemas), estandarizar menú de SAP, crear repositorio de información académica, levantar necesidades de capacitación, además de utilizar elementos sencillos de identificación tales cómo visores para los escritorios, informativos con datos de la coordinación y puntos de contacto, chaquetas institucionales, etc.
La disposición y actitud de apertura, también fue la puerta de entrada para las innovaciones. De una u otra manera, cada reunión del equipo era tierra fértil para proponer mejoras. Algunas reuniones eran solo para evaluar los procesos y la implementación, llegando a veces a transformar el modo en que la Sede operaba históricamente: “Se hace así, porque siempre se ha hecho”. Si pensamos que particularmente en 2019 la institución introdujo una serie de cambios en sus sistemas (por ejemplo, CRM y Sistema de Registro de Asistencia para mejorar trazabilidad), Puente Alto tal vez hubiese demorado más en adoptarlos, dado el impacto que significa aplicarlos en una Sede tan grande. Sin embargo, el escenario móvil que se vivía daba cabida incluso a pilotear proyectos y poner a prueba la operación académica. Lo cual fue posible por el ordenamiento de procesos, que se mencionó anteriormente.
Si observamos el devenir de todo lo relatado, es posible establecer un hilo conductor muy claro: Ninguna medida o acción fue azarosa y tampoco disociada, forman parte del “cambio profundo” que añorábamos al principio. Ninguna se sostenía por sí sola, si no se trabajaba complementariamente con dimensiones tan importantes como Engagement. Es así como a través del diccionario de competencias propias del cargo y el establecimiento de CDI, creamos grupos de trabajo mixtos en varios proyectos interrelacionados, dando como resultado otras sub-acciones que han ido enriqueciendo el quehacer académico. No puedo dejar de mencionar entre ellas, jornadas de trabajo en temas de clima laboral, el proyecto “creando victorias” para destacar logros y metas (personales y de equipo), el acompañamiento de pares y jefatura, y la creación de un decálogo de la coordinación que, sin establecer normas, logra exponer principios de convivencia, trato y modos de relacionamiento que, a mi juicio, no hace más que resignificar o traducir los valores institucionales. Hoy nos encontramos en pleno desarrollo y a la vez experimentación de todas las ideas surgidas en este periodo. Ha sido intenso y desafiante, y más allá de la mejora numérica, este Centro de Atención Académica sin duda es otro. Puedo decir que incluso al interior de la Sede el equipo se ha hecho más visible, pues se atisban liderazgos incipientes y propositivos. Hay un vuelco más innovador en el diseño del trabajo, lo que a su vez hace interesante, inclusive, la competitividad entre pares; dado que hay mucho interés por aprender, formarse y crecer en la institución. Nos resta profundizar y dar forma a varias dimensiones, pero sí de alguna manera nos han visto como referente (por la activación del trabajo interárea, por ejemplo), ya hemos ganado todo.
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